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黑海战略:工业互联网时代的新战略模式

viking666.com   2021年02月08日

  导语

  以工业互联网为基础的信息化,数字化,智能化,平台化正在深刻改变许多产业的格局以及企业的生产模式,营销模式和管理模式。在工业互联网时代,企业要么拥抱工业互联网进行快速转型,要么被时代淘汰出局。

  文 / 曹仰锋,孔欣欣

  2020年3月27日,在海尔集团第13周的周五“日清会”上,张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”,并指出海尔“黑海战略”的最终目的是“构建以增值分享为核心机制,由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。

  那么,到底什么是黑海战略?这一战略的本质和原则是什么?海尔如何实施黑海战略?它需要什么样的组织模式和平台能力来支撑?为什么黑海战略是工业互联网时代战略的新模式?探寻以上这些问题的答案,正是本文的目的。

  “生态品牌”是黑海战略的目的

  要想深刻理解“黑海战略”的本质和内涵,我们需要对比红海战略和蓝海战略。在表1中,我从战略目的,战略本质和战略能力三个方面对红海战略,蓝海战略和黑海战略进行了综合对比。

  “价值共生”是黑海战略的本质

  从战略本质上来看,红海战略聚焦于“价值竞争”,其战略逻辑是企业需要在成本和差异化价值之间进行取舍。采取红海战略模式的企业认为,企业在竞争中只有两种策略:第一种策略是为用户创造差异化价值,但这种模式产生较高的成本;第二种策略是为用户提供同质化的产品,这种模式的缺点是产品价格低。总之,奉行红海战略的企业认为,在竞争中几乎不可能同时追求“差异化价值”与“低成本”。

  与之相反,蓝海战略强调“价值创新”,其战略逻辑是同时追求“差异化价值”与“低成本”,从而为顾客带来更高的“效用价值”。更高的效用价值可以支撑更高的产品价格,进而让企业获得更加丰厚的利润。

  在蓝海战略的框架中,“价值创新”是蓝海战略的核心策略,但是企业进行“价值创新”需要一系列战略行动的协同,只有当企业的战略行动对企业的成本结构和顾客的效用价值都产生积极影响时,价值创新才能够实现。换言之,只有当企业在降低成本的同时还能够增加顾客购买的效用价值,才能实现价值创新。

  和蓝海战略不同,黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”,这是一种“生态战略”思维。我在《第四次管理革命》一书中,以海尔,阿里巴巴,苹果,亚马逊,丰田汽车和西门子这六家世界500强企业为案例,发现这些企业在战略上坚持了相同的转型方向,即构建平台生态系统,我将这一生态系统定义成“价值共生体”。显然,“价值创新”与“价值共生”在战略逻辑上有很大的不同,前者关注的企业如何通过自身的资源和能力为用户创造价值,后者关注的是企业如何通过生态伙伴共同为用户创造价值。

  “平台赋能”是黑海战略的基石

  不管是红海战略,还是蓝海战略,都关注“价值实现能力”,只不过这两种战略模式所关注的能力组合不同而已。红海战略的竞争主题是“成本领先”或者“差异化领先”,因此,企业需要围绕着以上两种不同的竞争主题匹配不同的能力组合。比如,美国西南航空公司奉行的是“低票价”策略,围绕这一竞争主题,公司在“低成本”方面塑造了强大的能力。

  蓝海战略试图在“成本领先”和“差异化领先”两个方面都保持竞争优势,这就需要企业不仅要压低成本,同时需要提升顾客所获得的价值。从顾客的角度来看,其获得的价值和两个方面有关系,首先是企业能够提供的效用价值,其次是顾客因获得效用价值而需要支付的价格,二者的“差”就是顾客所获得价值;从企业的角度来看,企业所获得的价值主要与价格和成本相关,二者的“差”是企业获得的价值。这就意味着,要想实现价值创新就需要同时关注顾客的效用价值,产品价格和生产成本这三个核心要素。

  黑海战略则不同,它关注的是“平台赋能”能力,即生态企业利用各种平台帮助小微企业进行价值创新的能力。比如,为了实施黑海战略,海尔构建了完整的平台赋能体系,包括三大部分:敏捷前台,共享中台和基础后台。

  在海尔,敏捷前台是指直接面向用户,为用户直接创造价值的小微企业,它们分属于不同的产业平台。目前,在海尔的生态系统中,共有五大产业平台。第一个产业平台是海尔智家平台,它的定位是成为全球物联网智慧家庭生态品牌的引领者;第二个产业平台是卡奥斯(COSMOPlat)工业互联网平台,它的定位是成为全球引领的世界级工业互联网平台;第三个产业平台是海纳云平台,它的定位是成为国内引领的物联网数字社区/数字园区生态平台;第四个产业平台为盈康一生平台,它的定位是成为全球引领的物联网健康智慧生态平台;第五个产业平台是海创汇平台,它的定位是成为孵化创业家和新物种的创业创新生态平台。目前,在这五大产业平台上,共有超过4000家小微企业,它们围绕用户需求动态地组成不同的“链群”,协同起来为用户创造价值。

  共享中台主要是指集成的共享平台群,它们为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和服务,赋能小微企业为用户创造价值。在海尔,核心的共享中台主要包括大共享平台,创业孵化平台,体验云平台以及开放式创新平台等。

  在平台赋能体系的“三台架构”中,中台承担着重要的职责和使命,它们的核心功能之一是对前台进行迭代创新中的出现的各种试错,迭代和能力进行沉淀,并为前台进行赋能。同时,中台还承担着与前台和后台进行有效衔接和协同的重要职能。

  基础后台则是海尔整个生态系统的“黑土地”,主要由基石平台和人单合一模式组成。在《第四次管理革命》一书中,我将基石平台定义为生态网络中各成员企业利用“计算能力和数据资产”共创价值的“智能”技术底层平台。基石平台有三个核心特征:资源开放,价值共创和价值共享。首先,生态网络中的企业可以利用基石平台上的工作界面,来开发自己独特的应用,这体现了基石平台的开放性;第二,基石平台为生态伙伴提供价值共创的机会,并且提供一系列工具和技术的支持,赋能生态伙伴价值创造;第三,基石平台在为生态伙伴提供数据赋能的同时获得了自身平台的价值,参加价值分享。对于任何一家采用黑海战略的企业而言,构建基石平台尤为重要,因为,基石平台是“平台中的平台”,在基石平台的基础上可以开发出适用于各类产业应用场景的“产业平台”。卡奥斯平台的三个核心能力是:感知,连接和计算,海尔将其定位成“工业互联网平台”,在该平台上衍生出基于行业的产业子平台,产业子平台可以赋能不同的小微企业在全产业价值链上创造价值。比如,海享陶是赋能建陶行业的子平台,Sindar则是基于卡奥斯平台开发出的房车露营行业的生态品牌。海尔生态战略的目的就是通过不断增强卡奥斯的平台赋能能力,使其成为生态系统中价值创造网络的基石,并与各产业企业共同开发产业子平台,从而构建生生不息的生态系统。

  未来的竞争将是生态系统与生态系统之间的竞争,生态系统之间竞争的焦点是基石平台,平台企业依赖基石平台不仅可以为生态系统建设防止竞争对手入侵的“护城河”,同时,可以利用基石平台的强大数据赋能能力,增强生态系统中生态伙伴的多样性,竞争性,柔韧性和创新性。

  在海尔构建的生态系统中,人单合一模式具有举足轻重的战略地位,海尔集团总裁周云杰将其比喻成“全链路创新的‘管理芯片’”。我从2006年开始跟踪研究人单合一模式,发现它已经逐步演变成物联网时代的新管理模式。做为物联网时代的管理新模式,人单合一包含机制,模式和理念三大部分,核心是“共赢增值”平台。基石平台和人单合一分别代表“技术黑科技”和“管理黑科技”,二者刚柔相济,共同形成了海尔生态系统的“基础后台”。

  这些赋能平台的核心特征是“数字化和智能化”,利用赋能平台的数据智能能力,在业务一线的“前端”小微企业可以敏捷地响应用户的需求,并实时地为用户提供独特的产品体验。

  正如我在前文所言,黑海战略的目的是构建“生态系统”,一个生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与,共创共赢,更取决于平台的赋能能力。因此,对于那些试图践行黑海战略的企业而言,构建强大的平台能力是其核心策略,只有通过塑造平台的赋能能力,才能吸引创业企业加入到生态系统之中,才能够帮助创业企业持续创造价值,从而让生态系统持续繁荣昌盛。简言之,“平台赋能”是黑海战略的基石。

  关于作者:

  曹仰锋:香港创业创新研究院院长,北京大学光华管理学院管理实践教授,专注于研究战略转型与组织变革,出版《组织韧性:如何穿越危机持续增长》等多部畅销著作;

  孔欣欣:北京大学国家发展研究院在读博士生

  文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年11月刊,内容有删减

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